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      淺析云南售電公司面臨的四大嚴峻形勢

      能投售電 2017/06/25 0

      眾所周知,國家對于電力體制改革出臺的1+6個核心文件和其他相關文件,雖然明確了電改的目標方向等原則性問題,但電改工作的落地,仍然有很多細節性的問題待明確,這樣就造成了各地電改落地政策不統一的局面,特別是售電側改革方面,在不違背電改大原則的前提下,各省(區、市)的售電側改革實施方案和市場化交易方案不盡相同,甚至可以說是差異很大。

      云南省2017年的售電側改革方案(3年有效)和市場化交易實施方案,對售電公司的準入、參與市場化交易等方面進行了規定和明確,就目前的政策方案和省內售電業務開展的情況來看,云南的售電公司,特別是民營售電公司面臨的形勢可謂不容樂觀,甚至是極其嚴峻。

      在重重困難中,云南的售電公司該如何生存和發展?以下是筆者對于云南售電公司面臨的四大形勢和“四化”謀發展的一些分析和建議:

      一、云南售電公司面臨的四大嚴峻形勢

      (一)政策方面:政策制度對售電公司不利(嚴峻指數:★★★★★)

      政策始終是一切改革的基礎,電力體制改革涉及到的萬億級市場,更加依賴政策。就目前云南最新的售電側改革的政策制度方案(主要指《云南省電力體制改革工作領導小組辦公室關于印發云南省售電側改革實施方案的通知》(云電改辦〔2017〕1號)和《云南省能源局關于2017年電力市場化交易實施方案有關事項的通知》)而言,對售電公司沒有任何支持和利好,甚至可以說,云南目前的售電側改革不需要售電公司這個角色的參與,具體從以下幾點可以看出:

      1.符合市場準入條件的云南省內電力用戶,可以直接與發電公司交易,也可以自主選擇與售電公司交易。

      即:沒有規定哪類電力用戶必須通過售電公司代理參與市場化交易,所有用戶都可以自行以各種形式參與市場化交易,換句話說,云南市場化交易不需要售電公司,售電公司成了一個可有可無的角色。

      2.售電公司需按核定資產總額10%繳納保證金,低于200萬元按200萬元繳納,高于2000萬元按2000萬元繳納。售電公司未按時支付代理用戶的偏差電費,則以保證金抵扣,若售電公司代理用戶未按時繳清電費,則以保證金抵扣用戶欠費,不足部分由售電公司補繳。當售電公司代理用戶存在少用電量時,用戶自身承擔少用電量偏差電費的90%,售電公司承擔該用戶少用電量偏差電費的10%。

      即:售電公司要繳納一筆不小的保證金到交易中心,并且要要承擔代理用戶的少用電量的偏差電費和欠費。

      3.電網公司依據電力交易中心出具的結算單向直接參與交易用戶和售電公司代理用戶收取電費,開具電費發票。售電公司與用戶之間的費用按照電力交易中心出具的結算單進行費用結算和支付。

      即:電網公司不向售電公司結算,沒有了電網公司這個權威機構和售電公司結算,售電公司和代理用戶結算時,就存在一定的信用風險。

      4.年度(多年)交易,電力交易中心根據交易主體需求按雙邊協商的方式組織年度交易。

      即:年度雙邊交易是電力用戶和發電企業簽訂合同,不必要售電公司參與,甚至合同備案也不需要售電公司參與,售電公司在此完全不被認可。

      綜上所述,可以看到,云南的售電側改革,特別是市場化交易,售電公司更像是一個中介機構,是一個可有可無的角色,并且如果要進入市場,還要承擔很多責任和風險。

      為了更清晰的表現云南售電公司的尷尬境地,我們與貴州的政策進行力對比:

      (二)電網方面:云南電網在部署售電業務,對售電公司形成競爭(嚴峻指數:★★★★)

      在電力體制改革的大潮中,電網企業從一開始的各種抵抗,到現在以積極的態度應對,不得不說是一種進步。從政策環境來看,一是抵抗并非長久之計,改革不會停滯,二是政策并沒有要求電網企業推退出售電市場,三是國企國資改革等一系列政策環境,對電網企業參與電改也創造了一定的良好條件。

      也正是這種覺醒,電網企業參加售電業務后,由于具有天然優勢,對于售電公司而言,是一個強大的競爭對手。

      1.云南電網2017年工作會提出:“牢固樹立改革意識,強化“等不起”的緊迫感,重點發展綜合能源服務、市場化售電等傳統優勢競爭業務,加快省級售電公司建設,因地制宜開展業務,積極主動參與市場競爭”,云南電網已經覺醒并且從思想上和行動上完全轉變過來,積極應對改革并且采取行動搶占市場。

      2.目前,云南電網已經在組建省級售電公司,專門開展市場化售電、增量配電網建設運營等工作。同時,成立了省公司層面的客戶服務中心,進一步提升客戶服務工作,并且,省公司、地市供電局、縣級供電企業都成立了節約用電服務中心,專門開展市場化售電等業務,為下一步組建售電公司積累客戶資源。

      3.面對改革,云南電網從2016年下半年就已經意識到客戶流失的風險,并且已經采取行動應對,各地市級供電局、縣級供電企業都主動去走訪轄區客戶,宣傳電改政策,公布外部售電公司的一些不規范行為,積極為客戶代理參加市場化交易。這樣的工作下,一些客戶逐漸回到了電網企業,外部售電公司有償代理申報的模式遭遇了挑戰。

      4.不僅如此,云南電網的多經企業(職工持股企業、三產企業)也在積極部署售電業務,進入售電市場,昆明耀龍配售電運行有限公司、曲靖云電陽光售電有限公司、云南億電售電有限責任公司等都是電網的多經企業成立的售電公司,依托電網的傳統優勢,對民營售電公司也形成了競爭。

      (三)政府方面:云南省政府和地方政府在培育自己的售電公司,對其他售電公司形成競爭(嚴峻指數:★★★)

      電力體制改革不僅僅是產業結構的轉型升級,更是一場利益的重新分配,售電側放開后,不但社會資本進入,而且地方政府也抓住了這個機會,紛紛成立售電公司搶占市場。

      云南省配售電有限公司,由云南省政府下屬投資平臺省能投(持股85%)、云天化(600096)(持股7%)、保山電力(持股5%)、云冶(持股3%)等出資50億元成立的售電公司,是省政府支持的售電公司,該售電公司已經獲得滇中產業園區增量配電網的建設經營權,并且正在積極收購文山廣南等地方電力公司,不僅成了云南電網的競爭對手,更是其他民營售電公司的競爭對手。

      同時,昆明配售電有限公司(由昆明市政府投資平臺昆明產投和昆明燃氣公司共同發起成立)、云南云投新奧售電有限公司(由省投和新奧集團共同發起成立)等售電公司都有一定的政府背景,依托政府資源,對民營售電公司也形成了一定的競爭。

      (四)經濟方面:云南經濟欠發達,蛋糕有限(嚴峻指數:★★)

      云南屬于西部落后省份(GDP排名都在20名以后),雖然水利資源豐富(水電裝機6096萬千瓦),但是本地經濟欠發達,特別是工業不發達。2016年全年完成售電量1968億千瓦時,其中省內售電量1097億千瓦時(廣東的五分之一左右),省內市場化交易電量590億千瓦時,已占全省大工業用電量的85%。

      云南的電力市場相比其他經濟發達省份非常小,能夠釋放的改革紅利非常有限。

      二、云南售電公司通過“四化”謀發展

      面對政策、電網、政府、經濟等方面的制約和挑戰,云南的售電公司,特別是民營售電公司可謂舉步維艱。在這重重困難中,云南的售電公司就沒戲了么?

      那倒未必,我們常說,這個神奇的國度一切都有可能,電改為你打開了一扇門,只要通過這扇門,就能創造無數的可能,為此,筆者根據大量的實踐經驗,總結提煉出了云南售電公司生存發展的“四化”策略,并且每一化都列舉了一個具體案例,供大家參考。

      (一)專業化

      這是售電公司的基本功。電力是一個專業性很強的行業,電改是這場專業領域的產業革命,不可避免地,需要專業技術支撐。特別是電改經過一年多的實踐,已經度過了利用信息不對稱賺取利潤的時代。而售電側改革中涉及到的政策要點、電力營銷、電力調度等,說都需要多年的專業積累,并不是任何人簡單的倒賣商品就能夠嘗到這塊蛋糕的,所以,售電公司需要專業的技術人員和營銷人員,需要密切跟蹤電改政策,掌握分析各類信息,針對性地服務客戶,不斷提升自己的專業水平,才能獲得客戶的信任。

      舉例:云南某大工業客戶同時與多家售電公司達成口頭服務協議,在進行12月月度集中競價交易時,各售電公司利用自己的專業知識科學預測報價,同時將報價報給該客戶,該客戶通過決策判斷,最終選擇專業化水平最高、報價最可靠的售電公司進行合作。

      (二)平臺化

      這是售電公司的一種營銷模式。幾十個人的售電公司面對廣闊的客戶市場,由于時間、精力等各種成本限制,不可能一家一家上門談判,這就需要將售電公司打造成一個創業平臺,任何人都可以利用這個創業平臺去談客戶,談成后按照一定比例共享收益。

      舉例:云南某售電公司實際僅有全職的工作人員10余名,其中,跑市場的營銷人員僅有2名,但是這2名營銷人員并沒有直接面對客戶,而是在各地、州、縣不斷發展兼職的面對客戶的營銷人員(下線),那些兼職的營銷人員不領取固定報酬,而是利用自己的社會關系,以該售電公司的名義談判客戶,最后按照一定的比例與售電公司共享利益,此舉讓該售電公司在電改初期短時間內獲得了大量的客戶資源。

      (三)多元化

      這是售電公司的一種發展戰略。售電公司如果僅僅靠購銷電差價賺取利潤,那又是走電改的回頭路了。隨著電力市場的放開,電力行業一定是進入買方市場,在買方市場中,就需要樹立以客戶為中心的思想和意識,通過對客戶全方位的服務獲取應得的報酬,未來售電公司的定位應該是:電力市場的綜合能源服務提供商,對電力市場各主體的提供針對性的能源服務,比如:客戶節電方案設計、配電室運維、分布式能源、智能微網等。

      舉例:目前用電客戶的用電信息,包括自己用電的時段、電量、電費、電價等信息,供電局并沒有主動、全面、詳實對客戶公布開放,不像自己的手機話費,可以方便快捷精確查詢到每一分錢的通話費是怎么用的,如果客戶能夠獲悉電費電價政策和自己的用電情況,就可以針對性地改變用電習慣和收費方式(基本費按容量或者按需量收),最大限度節省用電成本,所以,售電公司可以抓住這個機會,主動服務客戶,為客戶安裝用電系統,讓客戶對自己的用電情況隨時掌握在手,并對客戶提出改進措施。

      (四)本地化

      這是售電公司的一種管理模式,也是一種關系型營銷模式。售電公司的客戶都是各類用電群體,都扎按根本地,有著明顯的本地化特征,長期依賴電網企業,售電公司作為一種新生事物,并不需要售將高大上的理論帶給客戶,而要“入鄉隨俗”,因地制宜利用各種社會關系接近客戶,甚至與客戶內部關系人建立合作,獲取客戶信任,簡而言之,就是要立足云南、立足本地,籠絡各種社會關系和關系人物,按照云南特有的方式去尋找客戶、談判客戶。

      舉例:某省外民營投資者看準云南市場,想要成立售電公司,但是在當地沒有社會資源,如果從外省調配管理人員過來,則投入巨大,而且難以短時間適應本地市場,那么,就可以尋找當地合伙人,通過合資或者合作的方式,省外投資者出資金搭建售電公司平臺,輸入本地的、有一定社會關系的管理團隊進行經營,雙方共享收益。

      實踐也證明了,云南售電公司在政策、電網、政府、經濟等四方面的制約下,通過實施專業化、平臺化、多元化、本地化的“四化”戰略,可以最大限度避免一些外部條件的制約,獲得一定的發展機會,同時,這也是其他省份售電公司在經營發展中總結出來的經驗,通過這“四化”轉變,云南售電公司表現如何,我們將拭目以待。

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